運動品牌的轉折點

　　對于運動品牌來說，2012年不是世界末日，卻不亞于世界末日。
　　首先是積壓在渠道里的庫存，它們不再為銷售報表里好看的數(shù)字做貢獻，而成為阻塞渠道、威脅經銷商資金鏈正常運轉的定時炸彈，舊款賣不出去，錢收不回來，經銷商沒有資金繼續(xù)購買新款貨品，以往大規(guī)模訂購的貨品如今堆在促銷堆頭上，以最低1折的價格出售，即便如此也未必賣得動。
　　緊接而來的是大規(guī)模的關店潮—李寧，僅在2012年上半年，李寧就關閉了1200家店，匹克關掉了747家門店。其他運動品牌的日子也不好過，2012年特步關閉了80~100家店，計劃在2013年再關閉100~200家，而安踏則關閉了500余家店，營業(yè)額下降了14.4%。361度、中國動向也在去年關閉了百余家門店，中國動向甚至失去了第三大分銷商寶勝國際的支持，與第二大分銷商百麗國際的關系也岌岌可危。
　　關店潮不僅席卷了中國本土品牌，連德國品牌PUMA（彪馬）也難以幸免，2012年第四季度，PUMA虧損5680萬美元，在2013年2月宣布將關閉中國市場90多家不盈利的店。而耐克，則在全球市場收入增加的情況下，中國市場出現(xiàn)萎縮，2013財年第二財季業(yè)績顯示，耐克大中華區(qū)營收下降11%至5.77億美元。
　　中國這片市場被施予了魔咒嗎？凡入此市場者，均避免不了折兵損將之禍？然而事實并非如此，2012年中國全國消費品零售總額同比增加了14.3%。
　　那么，運動品牌到底是遇到了什么問題？
　　消費升級帶來的市場變化
　　最根本的原因來自于消費者的變化。
　　網絡購物的發(fā)展使消費者購買的渠道更加多元化：數(shù)據顯示，截至2012年12月，中國網絡零售市場交易規(guī)模占到社會消費品零售總額的6.3%，中國網購的用戶規(guī)模達到2.47億人，同比增長21.7%。僅去年雙“11”購物狂歡節(jié)支付寶總銷售額就高達191億元，其中天貓132億元，淘寶59億元。電子商務的蓬勃發(fā)展使線下門店的消費群體被分流，在電子商務成為運動品牌庫存“下水道”的同時，很多門店淪為“體驗店”。
　　此外，消費者對運動品牌的購買需求也發(fā)生了明顯的變化。
　　首先，在可支配收入逐漸增加的情況下，消費者對品牌和品質的渴求被激發(fā)。隨著本土運動品牌謀求品牌提升，在沒有充分做好品牌功課的情況下貿然漲價，結果是：國外運動品牌開始渠道下沉，以更加親民的價格和專門為低線城市打造的品牌逐漸蠶食市場蛋糕，使本土品牌遭遇強力攻擊，除了打價格戰(zhàn)守住市場，幾乎無力反擊。
　　按照“通往2015之路”計劃，阿迪達斯將向低線城市擴展作為主要目標。2012年，阿迪達斯北京辦公室管轄的北京等8個省和直轄市中，門店遍及80%以上的五、六線城市。2013年阿迪達斯計劃開店800家，其中2/3計劃開在低線城市。“我們相信中國未來的消費者需求增長絕大部分會產生在低線城市，而且中國的消費者越來越富裕，所以低線城市對于國際品牌的需求也會日益高漲。”2013年3月初，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經理高嘉禮在接受《新營銷》記者采訪時表示。阿迪達斯計劃將門店向中國1400多個低線城市布局，現(xiàn)在擴展計劃大約進行了一半。
　　PUMA則宣布2013年將在“有利可圖”的位置繼續(xù)開店，這些店將主要分布在新興市場，預計2013年年底新開540家店。
　　其次，消費者需求細化。以前，消費者購買運動品牌，除了滿足運動需求外，還可以滿足戶外運動、休閑裝配甚至時尚裝扮等需求。如今，大量專業(yè)戶外品牌如The North Face、Columbia等在中國市場逐漸站穩(wěn)了腳跟，快時尚和休閑品牌如ZARA、優(yōu)衣庫、GAP等占據了一定的市場份額，運動品牌以往可以滿足的消費需求被更加細分化的品牌分流。
　　為了應對這種直接替代者的競爭，阿迪達斯將細分化門店提升到了日程上，2012年在長春開設迷你品牌中心，在哈爾濱開設戶外用品專賣店。高嘉禮認為，“戶外店是未來市場很有潛力的細分市場”，目前阿迪達斯已經有30家戶外用品專賣店。
　　而PUMA也宣布將重心放在戶外運動產品上，PUMA母公司PPR集團總裁Francois-Henri Pinault則公開表示，當PUMA“重回正軌之后”，PPR將繼續(xù)圍繞PUMA建立生活休閑品牌的投資組合，他認為，有兩個運動細分市場極具潛力，一是極限運動市場，二是戶外活動用品市場。
　　除此以外，以女性為細分的運動市場開始受到重視，比如阿迪達斯將女性市場視為市場機會，第一次推出針對女性運動人士的電視廣告，請?zhí)镳フ纾⊿HE團隊成員Hebe）作為女性代言人，開展“以姐妹之名，全傾全力”市場推廣活動。“我們希望通過新廣告進一步增強消費者特別是女性消費者對我們的認識、理解，打造女性消費者對于運動表現(xiàn)系列產品的喜好，我們相信女性品類細分市場在未來肯定有很大的增長空間。”高嘉禮說。
　　無法轉嫁成本
　　一般來說，為了確保利潤空間，成本的增加都會轉嫁到消費者身上。但運動品牌面臨的問題就在于，增加的成本居然無法轉嫁出去，致使自己陷入進退維谷的境地。
　　2012年年初，耐克總部發(fā)言人MaryRemuzzi表示將在2012年春季針對鞋類和服裝類產品，在全球范圍內提價，以應對不斷上升的石油、棉花和運輸成本。耐克2011財年第三財季報告顯示，由于國際油價及棉花價格上漲，導致成本上升，使其第三財季盈利水平未達預期。
　　阿迪達斯2010年第四季度財報也顯示，阿迪達斯在該財季的凈利潤僅為700萬歐元，較上一年同期下滑64%。阿迪達斯解釋稱，由于原材料成本激增以及產能限制，讓經營成本大幅提高。
　　除了原材料和運輸成本上升，人力成本也在增加，為此國外品牌紛紛將代工廠轉移到越南等人力成本更低廉的地區(qū)。目前，“越南制造”的耐克鞋數(shù)量已超越了“中國制造”。
　　“由于行業(yè)上游供應商原材料及人工成本持續(xù)上升，以及年內部分李寧牌經典產品折扣清理，導致品牌的毛利率略有下降。”李寧曾在公告中如此解釋。
　　雪上加霜的是門店租金上漲，近年來北京、上海商鋪租金上漲幅度超過15%，身處市中心的門店都面臨房租成本不斷上漲的壓力，上海南京路耐克店在2012年因此而關門。
　　運動品牌的成本壓力，最終還是要轉嫁到終端零售市場。但運動品牌同時面臨的問題是庫存嚴重，舊款賣不出，新款上市難，無法通過漲價轉嫁成本，一方面是打折銷售和回購的庫存，一方面是逐步上漲的成本壓力，運動品牌利潤空間縮小，只有通過關閉非盈利或低收益門店以求減輕壓力。
　　規(guī)模制勝時代已經結束
　　一直以來，運動品牌通過代理商跑馬圈地，狂飆突進，以門店數(shù)量增長帶來銷售額增長，尤其在2007年北京奧運會前夕，這一趨勢表現(xiàn)得更為明顯。出于對市場需求的樂觀預期，李寧在2007年將門店拓展到5233家，超出2004年預期1000多家（2004年李寧預期2007年門店拓展到3900家）；特步則在2007年新開門店2794家。
　　如今走在街頭，運動品牌門店鱗次櫛比，品牌扎堆打架近身肉搏。“我覺得中國市場上運動品牌數(shù)量之多，是很多其他市場上無法想象的，你到武漢大馬路上看一看，除了國際品牌、本土品牌，一條馬路上肯定有十幾個運動品牌。”高嘉禮說。在需求被過度挖掘的情況下，運動品牌正在為以往的快速擴張買單，整體經濟增長緩慢使2012年成為一個集中結算的年頭兒。
　　當規(guī)模擴張到了瓶頸，無法再通過規(guī)模效應推動銷售額大幅增長，只能為了保住利潤削減規(guī)模，門店削減在所難免。規(guī)模制勝的時代已然結束，運動品牌進入精耕細作的時代。如何生產出品質和設計感更好的產品，如何提升單店盈利能力，如何深入了解消費者，如何更加科學地運用價格策略，如何建立上下游產業(yè)鏈利益共同體，是中國本土品牌必須思考的問題。雖說諸多問題擺在面前，但由于被庫存和低增長困擾著，或許它們還無暇顧及。

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